相信每个电商都会有自己的一套运营方法论，尤其是有了七八年工作经验的运营，同样是运营，不同出身的人运营喜好和侧重点都不一样，这跟运营人员本身的性格也有关系，每个人都有自己擅长的地方，也有自己不擅长的地方，比如有些人擅长做精细化运营，有些人创新突破能力比较强，但同时本身的运营模式对一个人的影响也非常大！
还记得当年的凡客么，以及上海的梦芭莎，凡客不必多说大家都知道，当时的梦芭莎也相当厉害，和1号店一起霸占了上海的地铁广告，这两家公司的老板一出来讲话，都是提营销、提推广，我们的营销是怎么做的，精细化运营是怎么做的，网站联盟是怎么做的；而另一波公司，你比如说唯品会，他们的老板更多是在讲供应链整合；
但凡是在公众场合必提推广、营销的电商老板，在后来基本上都歇菜了，从10年到现在，大家可以好好的回想一下，我记得10年的时候，里边最牛逼的不是采购、也不是运营，是市场部，人员配置也很多，用现在的话来讲，那个时候还是典型的流量思维；
今天不讲谁对谁错，也不讲为什么很多公司歇菜了，我只想说很多公司的运营风格差别还是很大的，作为一名电商运营人员，思路要开阔，要多研究不同电商公司的运营喜好，称不上模式，对自己来讲也会有一个长足的进步；
我曾经供职于一家传统经销商转型的电商公司，在当时年销售额15亿左右，也算比较大了，这家公司在运营执行层面，所有的工作都围绕活动策划开始（战略层面另当别论），在这家公司很少被老板问道：你的转化率多少，客单多少，流量多少，如何提升转化率（我相信很多人有过这个经历，你的老板天天问你这样的问题，问的都想抽你的老板），老板问的最多的是：你觉得这个资源位，放哪个品能做到100万，放什么价格能做到100万？
这个问题是不是很开放，看起来很粗矿，没转化率、客单价、流量那么精细化，但对运营人员的要求其实更高，运营上其实也更加回归商业本质，你需要对这个资源位的相关数据有足够的理解，同时需要对品类也有深刻的认识，只靠1-2年的经验都远远不够，要知道过去，才能预测未来，比如说哪些商品在什么月份会降价或者会涨价，哪些商品在什么月份供货会有问题，需要提前备货，哪些商品价格做到什么位置，能做到多少的销售额，这些都需要摸爬滚打多年才能够判断准确，而不是一句简简单单的转化率多少、客单价多少、流量多少就能解决问题的；
有没有过这样的经历，当你的上司逼着你提升转化率、提升客单价、提升流量的时候，为了让你的上司满意，你只能不停的优化页面、优化促销方式、到处找流量，明知道很多事情的人力投入和产出不成正比，还是得硬着头皮去做，结果你和你的上司都很累；
说完这家公司老板喜欢问的问题之后，那么这家公司的运营每月、每天都在做些什么呢；
基本上在每个月的15-20号左右，会由运营副总（线下零售出身，集团老员工，无互联网经验）召开下个月的活动策划会议，根据下个月的销售目标（年初定完全年月度销售指标）策划全月的活动方案，所有的运营人员都需要参加，从最下面的执行层到部门总监以及运营副总，无论职位高低，每个人都需要发言，在会上每个人都可以畅所欲言，只要你有想法。
会前由活动项目负责人（一般是由某个运营小组负责人担任）带领活动组成员（由各运营小组抽调人员组成，属于项目制）策划活动方案，并画出框架图；
会议上活动项目负责人会将方案投影出来给到所有人看，并针对活动主题、活动促销点、整个页面的促销组合、页面展示方式、单坑选品等一一讨论确定；
会场上的每个人发表自己的看法，尤其是主题和促销点部分，经常会有很多亮点爆出，促销组合和页面展示需要考虑到所有品类展示以及所有品牌方合作，单坑选品涉及到业绩产出，以及采购支持，在会上将主会场上所有坑位选品定完，以及价格能做到多少，采购现场拍板并签保证书，能够做到这个价格，并且保证多少商品库存；也就是在这个环节，运营副总每个坑位都会问运营，这个位置你觉得放什么品能够做到50万或者100万，运营说完后，副总再问采购，这个价格、这个库存能够支持到，直到达成一致为止，达成不了一致副总现场拍板。
会上定完所有细节，细到每个坑位什么商品，什么价格，库存多少，接下来就是分工协作，各自领任务，从页面设计到商品采购、价格洽谈，待效果图出来之后，第二轮会议针对页面效果发表看法，从用户角度来看什么样的页面更能够吸引用户，同时反馈商品采购、价格洽谈的进度；
待所有页面确认之后，所有的执行动作到达基层运营，每个月15-20号左右定完下个月所有的活动节奏以及促销方案，运营每天就是在不停的讨论方案、执行方案、上线方案！
基本上可以说所有的运营工作围绕月度活动方案进行。
做电商运营的切忌固步自封，变化太快，要想跟得上节奏，就必须保持足够的好奇心，多研究每个阶段的电商新秀（此家公司在当时算是电商新秀）！
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