在物流板块发现对人员方面干货较少，最近自己又想自我提高下自己的档次，呵呵。于是思量着一些折磨人的管理办法，希望刚入行的派友砖块砸轻些。下面正文：
针对电商储运独有特征，比如：拣货量少但批次高频率、出货量容易出现波峰、精细化操作以满足顾客体验等相关要求，在已有的KPI条件下，对人员管理与使用进行研究，其目的在强调个人的工作主观能动性同时更突出的凝聚力与创造力。（仓储物流的核心就是团队协作）。
一、将团队人员凡是涉及商品接触人员如：收货、退货、理货、拣货等仓储人员重新分组统称为仓储人员。
二：将仓储人员按4人一组，包含一名组长、2-3名组员（建议人员数）。采用组长负责制（负责组内人员带队工作，甚至选聘组长具有选择权，原则上上级只做批复），并为每组按阿拉伯数字编号，为组名。
三、工作组等级划分：分：甲级组（或A组），表现优异。乙级组（或B组），表现较好。丙级组（或C组），表现差代淘汰，新编组待考察。因此在考核中，组的定义是1B组（或1乙组），2A组（或2甲组）
四：工作分配，将收货、退货、理货、拣货等按组定岗，定期轮换，但鉴于收货、退货重要性，通常由甲级组担当。理货、拣货由乙级组完成，包装、卸货、发货等由丙级组完成。当然并非固守此原则，当出现某岗位人手不够，可由其他组支援。此外通过组的岗位循环强化组员对仓储整体操作技能。
五、待遇，根据各单位自己斟酌，但组之间差别不易拉得过高与过低，因为这样会挫伤整个仓储大团队的积极性与团结性。建议A组>B组100左右，B组>C组200元左右。组长>组员100元左右。
六、KPI，前面所说，是在已有的KPI条件下进行，这里对组的考核主要体现在完成任务量，失误差错率组与组之间对比，其实看宽一点，由组长带好自己的小团队，互成监督、激励，能完成额定任务，减少上级主管与喝茶机会，即是合格的组与组长。
七、其他库房人员如订单、统计不参与此项方案，算是文职人员。
八、方案提出因素及优点。这里需要说明，此项方案适合于仓储人员在15人以上单位。
1、着部门人员的增多，按照传统的按岗位分组，即使在执行KPI的情况下，仍然存在大锅饭的条件，有时KPI的奖励成了部门轮流坐庄的福利，失去了原有的意义。因此将人员按3-4人编组，做到责任、权利在小范围了监督使用，加之实行组长负责制，组长更加能运用好手中的权力来带领、督导组员工作，
2、然如果组长存在打击报复或者沾轻怕重，引起组员不满，组员可向上级申诉，在上级主持下进行此组重组，采用无记名投票。此为：造反有理，民主选举，在这种情况下可以保持组的良性成长，不至于被某些不良分子利用。
3、组长的作用，前面已知组长的权利大，同时也有被组员赶走的可能（假如4人小组，不记名投票，组长在被驱逐一选项，有另外三人投票，组长下台且不能再参与此组重组。因此，组长想耍滑没可能，同时要带好队伍与其他组竞争，谋取或保持A级组。这就需要组长有向心力团结组员。其实减少上级主管工作压力也不言而喻。
4、组的岗位循环，众所周知，电商的出货波峰具有明显特征，可能某些时段在现有人员基础上人员工作量不饱和，老板只想着裁员。而一遇到某些大型促销诸如，面对到来的洪峰，现有人员明显不够，而临时过来支援的部门同事又手疏眼花，效率明显不行。此时出货为第一要务，因为之前的岗位循环积累经验，库房需要动用部门内所有人员进入拣货一线岗位，并能快速进入拣货角色，以加速出货速度。而空余其余岗位由其他部分或临时聘请人员充任。
九、缺点嘛，留给派友，咱们一起来讨论
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